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2010年12月20日 星期一

九降風

看完這部片的時候 我還特地上網查了一下資料
想知道為什麼片名要叫《九降風》 但《維基百科》寫得太簡潔
後來在《台灣大百科全書》裡 總算是裡找到比較完整的說法:
臺灣的地區氣象用語,以新竹地區最為知名,又稱「新竹風」,新竹因而有「風城」之稱。「九降」一詞是表示在9月霜降之後吹拂的強風,最早出於1694年(康熙33年)的《臺灣府志》:「九月則北風初烈,或至連月,俗稱為九降風」。新竹地區冬季季風乾燥猛烈,特別是農曆9月的東北季風和颱風外圍環流合流,風勢特別強勁。
這部片主要想表現的 應該是許多人在十八歲前那段日子裡
所曾經歷的的青春(尤其是男生)
那時的歲月就像九降風般騷動而激烈
甚至隱伏著未知的摧毀性 足以把每個人的人生都高高舉起

我一直不太清楚 自己在高中時期 在當時的長輩眼中
到底算是好學生還是壞學生
當然 我絕對不是在寫完期末考的考卷走出教室後
還能跟同學討論哪一題的解法對錯的那種人
也不是校排名或班排名公布後 滿心期待或好整以暇等著成績單的人

恰恰好相反 我是一看到考卷就撒手直接等著補考的那一群

不過因為那時的放縱 對於在片裡看到的一些情境
反而有特別懷念的熟悉 看到所有人晚上偷跑到學校游泳池
喝酒到一半以後突然脫光衣服開始游泳的畫面
我忍不住打從心底放聲大笑 那絕對不是好事
甚至可以大聲批他們白目加腦殘 甚至其他許多許多的負評

但是這樣的輕狂 或是無聊當有趣
偏偏是那時所留下最深刻的回憶
就像雄中生晚上沒事 會結伴跑到烏漆抹黑的教室旁邊找「四腳獸」
或是一時興起隨便找個理由 就把一個衰鬼抓起來往鐵樹撞
甚至是自己跟起流行 把女生帶到教室裡「嗯哈嗯哈嗯哈哈」
當然 也會因為一言不合而拌起嘴或動起手腳
不一定所有人的過去都如這部片裡的九個學生來得瘋狂
但卻各自是每個人心中最獨特的拼圖

裡面有一幕感觸很深 當小湯留在教室吃便當
發現並沒有辦法融入班上的氛圍時
他決定重新回到天台上找他的兄弟們
殊不知因為跟大家脫隊 不知道要從女廁爬上去
他就這樣聽著門後的笑罵聲 默默地摔了一地的便當轉身離去
這種尋求歸屬感 卻被排除在外的心情
或許是每個曾經在自己年少 努力幫自己尋求定位的靈魂
都或深或淺所擁有的共同記憶

比較讓人覺得有些遺憾的是
由於《九降風》大部分是用男生成長經驗的觀點出發
因此女生在片中縱使扮演開啟危險衝突的角色
或是包覆男生稜角的緩衝劑 都感覺無法進入這群男生們的核心價值
如果真的要形容的話 這部片裡的女生
就像是被拍成「男生想像中的女生」一般 比較算是陪襯地位
也較少有深刻及真實的描寫或是衝擊
但天曉得那時候的女生 對男生的影響之深遠……

雖然現在長大了 比年輕時會多想一點點
有時也會後悔自己當時浪費的許多寶貴時間
但看完《九降風》之後才發覺到 自己後悔的只是虛擲的光陰
對於那時曾經輕妄躁動 試圖打破眼前的一切
想要衝撞出自己一番天地的日子
都讓我如今想起仍然嘴角帶笑
也慶幸自己曾經有過那種仗著自己年輕而狂狷的年少
『那一年,我們都在青春裡掙扎。』

2010年12月12日 星期日

人月神話


後來才發覺這本書其實並不那麼適合我看
因為主要是講軟體工程開發的 雖然裡面有不少軟體開發專案的經驗
但是有許多概念對於不是程式設計本業出身的我來說
仍然是有看沒有懂 這本書如果是讓資工轉投管理領域的人來看
應該是可以得到更多深入的東西的 不過雖然如此
它還是給了我不少重要的觀念

第一個就是整個專案的核心構想
這部分的規劃其實是需要有經驗的管理者實施專制的
常常許多專案的整體概念 是由整個團隊共同決定
但在每個人都各有所長 所重視的部分也不同的狀況下
往好的地方發展 當然是可以讓整個專案顧及不同層面而完美成長
但實際情況反而大多是整個專案產出的產品
充斥了太多看似重要 其實超過顧客需求的設定
導致整個專案到最後不僅超過預算與時間的限制
連產本的完成度及適用度都與顧客預想中差距甚遠
因此作者在這裡提到 專案的總體規劃應僅由一至二位資深人員設計
其他人的強項則是在經過規劃後的空間內再行發揮
(但在實作的同時 最初的管理人員是必須下放權力的)
如此才能確保整體規劃的概念 不至於因人多嘴雜而走樣
卻又能充分授予實作人員的創作空間

再來就是進度的管理 這其實在之前的《我懂了!專案管理 》中
就有提到基本的規劃概念 只是這本書的作者特別強調
「要徑」之所以存在就代表在這條進度線上的工作
一刻都不能拖延 許多專案之所延遲甚久
就是因為一開始覺得「只晚一天沒關係」的想法造成的
(就像發胖都是從『只是吃點宵夜而已』的放縱開始)
因此他建議進度里程碑的間隔應是一個月左右
這樣的分割才比較能給予專案人員一定的急迫感
也比較方便管理者隨時掌握進度的回報

最後則是人力的配置 許多專案在進度開始落後時
便會投入更多人力及資源去加以彌補
有資源流入當然是好 問題是新的人力投進來
其實大部分只是加重原本專案人員的負擔
因此作者認為一開始的人力規劃相當重要
就算要增加人手 也應該在察覺異樣的短時間內就做出決定
而不適到最後才一股腦地灌人頭
畢竟要協助這些新進人員進入狀況 甚至還要視需要加以訓練
已經焦頭爛額的原班人馬並不會因為人數變多而感到雀躍
只會想一腳把這些搞不清楚狀況的傢伙全部踢出去

明天就要正式開始上班了 這幾天忙的也就是這些工作前的準備
專案管理對我來說其實是個半生不熟的領域
畢竟我也只待過一個小型專案而已
只希望這些準備功夫加上經驗之前的短短的實務經驗
可以讓我早點對工作上手 不然我當初寫下自己的理想薪資是超過五萬的
要是做不到……我真的超怕丟臉的!

2010年12月7日 星期二

海角七號

這部片我真的是Lag超久的 雖然之前常常在衛視電影台看到重播
但是始終沒有好好看完一遍過 這次好不容易在工作前有一小段空閒
總算能把早早抓好的檔案叫出來看 也算是跟上了前幾年的熱潮

《海角七號》的主軸 應該可以看成是由過去與現在
兩條開始於同樣的起點 經過時光的推移後分走兩端
又在再度交會後再度岔開 卻仍遙相呼應的愛情故事 

在過去的記憶中 日籍教師在日本戰敗後
成為必須被遣返的日僑之一 當時在船上所寫的七封情書
至死都未曾寄出 而在信中提到他對學生 也是愛人友子的印象
是個相當輕狂且自信的女生 曾經在課堂上用天狗食月的傳說
挑戰他本身富有科學根據的天文理論 從這裡可稍稍看出
過去的學生友子 與現在孤身一人在海外工作
潑辣又對自己的專業有絕對自信的模特兒友子有著類似的特質

在這之間的信中 日籍老師稍稍透漏了他與友子如何因朝夕相處
而日久生情的畫面 與現在不同的是從台北回到恆春的阿嘉
與友子反而因工作上的朝夕摩擦 幾乎到反目成仇的地步
他們之間的情愫之所以產生
其實是因為各自背負著歸鄉與離鄉的衝突壓力
爆發出來的激情而產生的 畢竟不論是在台灣或是日本
「性」的存在都有其壓抑 因此當兩人都想要一個暫時的依靠時
會選擇這樣發洩管道不僅合理 還令人有些不忍
而這樣的一閃即逝 與情書中的細水長流
也形成了一種強烈的對比

但是激情過後 兩人卻也發現對方開始成為自己心中的支柱
這時過去與現在的情感開始交會 異國的戀人在相遇後
曖昧的情感將要達臨界點之際 同樣面臨到分離的命運

當時日籍教師認為自己無力反抗時代的罪過
選擇了不告而別來切斷自己的思念與對方的想望
殊不知友子早已將行囊都打點好 抱著離鄉的勇氣
準備隨同愛人到天涯海角 一段感情就因為日籍教師缺乏足夠的勇氣
畫下了遺憾的刪節號 令人欣慰的是回到了現代
當阿嘉得知友子即將歸國的消息時 他做出的決定是:
『留下來,或者我跟妳走!』
而友子在演唱會的中間 也在短暫的遲疑後
戴上原著民的「孔雀之珠」 用行動回應了阿嘉的感情
兩段橫跨時空的戀情 就在送達了書寫著老舊地址的七封情書
傳遞了充滿歲月痕跡的思念後
兩人也因為彼此具備了前人所沒有的勇氣 圓滿了過去的遺憾

雖然故事的結尾並沒有交代 到底阿嘉跟友子的結局是如何
雖然過六十年時光的友子 接收到的思念已經遲來
但兩者卻同樣在最後已然完整而真實
彷彿帶著些許遺憾 但一切其實早已滿足

這是我 看到的《海角七號》

2010年12月6日 星期一

我懂了!專案管理

More about 我懂了!專案管理
這本書一直在我的書單裡 但是因為難找(博客來已經宣告它絕版了)
所以我也一直沒有很積極地把它放到進度裡
但是最近因為找到專案管理的工作 這本書變成直接與工作相關
加上之前做產學合作案時參加PMI的講座
也讓我對專案管理多了點興趣 所以上禮拜就緊急去「政大書城」下訂
帶回家來惡補了

作者對專案管理的定義 是指在一次性的工作中
在指定的範疇(Scope)內及時間(Time)和成本(Cost)的限制下
達到必須的成效(Performance)要求
因此如果這份工作可長期重複運作 那便不能算是專案
且也要有明確的起點和終點 加上預算及工作內容的規範
才能算是一份完整的專案 而這四個要素便簡稱為「PCTS」
這四個要素的關係 可用一個公式來表現:
C = f ( P, T, S )
學過這種方程式的人都知道 方程式內的數值互有關聯
因此數值與數值間會因關係而產生連動改變
許多客戶會認為專案需要明確的標的
因此將四項要素所應達到的標準都加以明確指定
卻忽略了他所訂的標準 在這四個要素所構成的公式中
本身就是一個無法成立的不合理要求
因此有許多專案之所以失敗 就是在於乎略其重要的可變性

在之後的工作中 最重要的部分在於「監控」及「修正」
畢竟專案比起一班的常設管理工作 有更多的限制條件
因此若不能透過縝密的監控和即時的修正 失敗便無可避免
另外在一開始的籌組策畫過程 也要釐清策略的方向及作業的規劃
若在一開始所有人都朝自我感覺良好的方向賣命
那一個專案的資源勢必在誤解及調整的過程中產生無謂的浪費
而且專案所有的時間有限 一個人迷路是有可能害死整組人馬的

作者在後面還提到 管理專案除了注重進度及績效之外
就是「人」的問題麻煩 記得之前阿猴當兵時講了一句很深的體會
『事情都好做,麻煩的是人!』
畢竟專案團隊裡的成員 平時都有自己的例行業務
且常常是因現階段可支配才被扔進專案裡
而非真正是專案需求的不二人選 平常自己的工作已經夠忙了
想要休息一下時又接到一份本來跟自己沒相干的工作
在這種心情下 如果專案經理無法給成員一個明確的目標
並營造正面的團隊氣氛 或是藉由專案滿足成員的個人動機
那得過且過的低迷氣氛絕對沒有任何一個專案會成功

真正找到工作以後 才第一次感覺到看書是帶著壓力的
畢竟過幾天就要實際上戰場了 這時候才發覺自己準備還不充分
心情只有急而已 只是這份工作目前給我的感覺都還不錯
這麼急也只是希望能早點進入狀況而已
我想成為一個真正的專案管理師啊!

2010年12月2日 星期四

軟性製造


這本算是我第一本接觸生產管理方面的書吧
本來一開始是沒打算買它的 因為我對這兩方面其實興趣不大
是為了之前在系統公司的面試 才緊急抓來惡補一下
結果面試當天 完全沒問到我對資訊系統的概念…
(不過反正那時我也還沒看完就是了)

書裡提到最多的 該是管理資訊系統在概念及架構上的改革
過去許多因應組織制度而產生的系統 都偏向「命令-控制」型
主要是由經營團隊下達指示 再由各部門逐一執行
但這樣的系統運作在巨型的全球化企業裡
會因為資訊的蒐集及決策的傳達 消耗掉大量的時間及機會成本
加上如今市場需求的變動不斷加速 商品壽命日益減短
延遲的發生往往會成為經營上的致命傷
面對這樣的問題 所需要的便是「感測-反應」型系統的催生

從系統機制的角度來看 「感測-反應」型系統的概念
其實就是之前在自己畢業論文裡提到的「服務導向架構(SOA)」
由於這種新興的系統架構模型使用的是開放的標準
對於異質系統整合度相對偏高 加上分散的元件可任意重新組裝
配合「感測-反應」型的共同決策再授權作法 各部門可以視其需要
組合最適合該業務卻不與母體相互衝突的子系統
如此才能落實對市場「徵兆」的迅速彈性因應
加上SOA是以流程作出發點規劃系統
因此也比過去以架構限制流程規劃的作法多了對組織的契合度

另外在工廠管理的部份 也有提到一個相當有趣的應用
應該還滿常聽到的-「射頻識別技術(RFID)」
算是一種通信技術 可透過無線電訊號識別特定目標並讀寫相關資料
目前大部分的應用都是在零售及倉儲的部份
藉由RFID的即時傳送紀錄掌握庫存及銷售的最新狀況
而在書中則指出 RFID的即時傳送優勢也可應用在現場管理上
透過將RFID容入工人及原料甚至生產線之間
便可在靜態的環境下同樣掌握現場動態的運作
甚至在現場生產流程所產生的變化也可一併成為紀錄
以利企業在智慧資產上的累積

這本書因為是IBM的全球企業諮詢服務企業群編著的
所以書裡的案例清一色都是IBM過去的執行經驗
只是比較麻煩的是自己過去對生管涉獵不深
所以很多像MDD或TCP之類的專有名詞
乍看之初還真的一點概念也沒有 所以閱讀吸收上就吃力許多
不過由於IBM的技術與市場都相當的廣而精
因此也避免了像一些案例貧乏的書籍所有的以管窺天的感覺